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Le manager territorial ne se construira pas tout seul
Le management territorial est confronté à des défis sans précédent : transformation des attentes des agents, risques psychosociaux et montée de l’intelligence artificielle. À partir d’une enquête et d’un Grand Live inédit réalisés par Adelyce, découvrez les leviers pour recruter, accompagner et fidéliser les managers de la fonction publique territoriale, afin de renforcer durablement la qualité du service public.
Mise à jour le
Managers :
la bonne dynamique,
les bons moyens pour agir !
Le management face aux mutations territoriales
Les chiffres de l’Observatoire Adelyce révèlent un changement de contexte qui bouscule les repères des managers territoriaux : pour maintenir des effectifs constants, les collectivités devront attirer chaque année au moins 19 % des nouveaux entrants sur le marché du travail, alors que les agents territoriaux ne représentent aujourd’hui que 6,7 % des actifs. Une tension structurelle qui impose de renforcer les politiques d’attractivité, d’intégration et de fidélisation.
Mais cette tension ne relève pas seulement d’un enjeu de recrutement. Elle affecte aussi l’organisation quotidienne du travail. Tandis que les effectifs sont plus difficiles à stabiliser et les parcours plus mobiles, les collectivités doivent maintenir la qualité du service public tout en adaptant leurs modes d’organisation. La question devient alors autant managériale que RH : comment organiser les équipes, préserver les collectifs, soutenir l’engagement et rendre le travail plus efficace dans un environnement contraint ?
À ces tensions structurelles s’ajoute un déplacement du modèle managérial lui-même. Le manager attendu n’est plus seulement celui qui maîtrise, arbitre ou contrôle ; il est aussi celui qui clarifie les priorités, accompagne les équipes, appuie leur engagement et favorise leur progression.
Marc Ohana, docteur en sciences économiques, professeur de psychologie organisationnelle à KEDGE Business School Bordeaux et membre de la chaire OPTIMA, résume ce changement de paradigme :
« On passe d’un manager qui sait tout, un manager omnipotent qui se met en avant, vers un leader qui n’est pas centré sur lui-même, mais sur ses collaborateurs (…) Le bon management, aujourd’hui, ce serait un management porté vers le bien-être des collaborateurs et leur progression. »
Marc Ohana • docteur en sciences économiques, professeur de psychologie organisationnelle à KEDGE Business School Bordeaux et membre de la chaire OPTIMA
Adelyce a questionné une quarantaine de collectivités sur les dynamiques managériales qu’elles observent dans leur structure. 83 % confirment que le rôle de manager est aujourd’hui de plus en plus complexe.
SÉRIE LIVE
Se réinventer
Absentéisme, attractivité, engagement, management, dynamique collective, performance des politiques publiques… Tout se tient !
Ensemble, brossons l’état de l’art sur ces sujets : idées reçues, réalités, cap sur les idées fraîches et les opportunités !
Comment ces enjeux sont-ils connectés, quelles sont les clés d’action pour un cercle d’impacts vertueux, créateur de valeur et de sens pour les administrations publiques locales ?
Prendre soin des managers
Si le bien-être des agents semble être un enjeu identifié par les employeurs territoriaux, les experts insistent sur la spécificité de la situation des managers. En effet, le manager est aussi exposé, entre les attentes de l’organisation, des équipes et des usagers. Il doit arbitrer, absorber les tensions, protéger ses collaborateurs et garantir les résultats attendus.
Cette exigence permanente peut installer une forme de rapport sacrificiel au rôle managérial. Elle peut entraîner le surengagement, le présentéisme, l’épuisement ou la perte de sens. Ainsi, la prévention des risques psychosociaux gagnerait à intégrer un volet propre aux responsabilités de management.
Etienne Desmet – Délégué général de l’ANDRHDT et administrateur de l’association Stop Burn-Out :
« On peut attendre des qualités importantes chez les managers, mais il faut aussi accepter qu’ils soient vulnérables et qu’ils aient besoin d’être eux-mêmes accompagnés. Ce n’est pas un luxe, au contraire : c’est essentiel pour eux et pour l’organisation. Leur santé mentale et leur charge mentale ont des répercussions directes sur leurs équipes et sur les organisations qu’ils pilotent. »
Etienne Desmet • Délégué général de l’ANDRHDT et administrateur de l’association Stop Burn-Out
À l’occasion du 6e épisode de la série live « se réinventer », Marc Ohana et Etienne Desmet ont adapté en exclusivité pour Adelyce le COSPOQ (Questionnaire Psychosocial de Copenhague) à la fonction publique territoriale. Il permet d’objectiver les facteurs de risques psychosociaux et de structurer une démarche de prévention au service des managers comme des collectifs qu’ils encadrent.
Concrètement, cette grille permet d’identifier les facteurs de risque les plus élevés, de les confronter au vécu des managers, puis de prioriser les actions à engager selon les besoins.
Mettre les managers en conditions de réussite
Face à cette montée en exigence du rôle managérial, plusieurs solutions peuvent être mobilisées pour donner aux managers les moyens d’agir et les placer en conditions de réussite.
Sélectionner le bon profil
La première piste concerne la sélection des managers. En effet, l’accès à des fonctions managériales ne peut reposer uniquement sur l’expertise métier ou l’ancienneté.
Étienne Desmet le rappelle :
« la compétence technique est nécessaire mais insuffisante. Il convient d’évaluer la capacité du candidat à inspirer confiance, à écouter, à développer les autres et à gérer la complexité humaine. »
Etienne Desmet • Délégué général de l’ANDRHDT et administrateur de l’association Stop Burn-Out
Une analyse partagée par Marc Ohana qui, faisant référence au modèle de Katz, distingue 3 compétences dont doivent disposer les candidats au poste : des compétences administratives et techniques, relationnelles et conceptuelles “elles concernent la capacité à prendre des décisions”.
L’enquête Adelyce confirme ce besoin d’une amélioration des processus de recrutement : seulement un quart des répondants estiment que leurs procédures permettent d’intégrer les critères qu’ils attendent d’un bon manager. Ils sont près de 60 % à être dans une position d’incertitude : une donnée révélatrice de la difficulté de mesurer aujourd’hui la qualité du candidat. Le manager attendu est donc relativement bien identifié ; il demeure néanmoins plus difficile de le repérer concrètement au moment du recrutement ou de la nomination.
Apprendre à manager : l’intérêt de la formation
La formation constitue une aide essentielle pour accompagner les managers. Si la recherche évoque une part de prédisposition au leadership, Marc Ohana et Étienne Desmet insistent surtout sur la part acquise : manager s’apprend, se travaille et s’actualise. Former les managers, c’est reconnaître que leur rôle ne relève pas seulement de l’expérience métier, mais de compétences spécifiques.
Selon les répondants de l’enquête Adelyce, les besoins de formation portent principalement sur la communication, la gestion des conflits, l’écoute active, la conduite du changement, la prévention des risques psychosociaux ou encore la reconnaissance au travail. Elles gagnent à intervenir dès la prise de poste, puis à s’inscrire dans une logique de formation continue. De tels dispositifs permettent aux managers d’adapter leurs pratiques aux évolutions du travail et des attentes des agents.
Rompre la solitude managériale : l’échange entre les pairs
Au-delà de la formation, les managers ont besoin d’espaces d’échange. La complexité des situations rencontrées, notamment sur le plan humain et relationnel, ne peut être traitée uniquement par des dispositifs descendants. Les échanges entre pairs permettent de rompre l’isolement, de partager les difficultés, de confronter les pratiques et de construire des réponses communes.
Au même titre que la formation, Étienne Desmet et Marc Ohana soulignent l’importance d’inscrire ces espaces dans une démarche régulière et de long terme, plutôt que dans des actions ponctuelles ou déconnectées du quotidien.
Data, IA, nouveaux outils du manager
Les solutions numériques, la donnée et l’intelligence artificielle peuvent appuyer l’action des managers, à condition de rester des aides à la décision. Elles ne remplacent ni le jugement managérial, ni la connaissance du terrain ou la qualité du dialogue avec les équipes. Le manager reste le point d’équilibre : il interprète les situations, concilie et donne du sens aux décisions prises.
Les enquêtes internes, les baromètres d’engagement, les indicateurs sociaux (base de données sociales, RSU, …) ou les tableaux de bord RH peuvent aider à mieux objectiver certaines situations : évolution de l’absentéisme, turnover, climat d’équipe, charge de travail, besoins de formation ou signaux de fragilité.
Marc Ohana met en avant cette même approche mesurée concernant l’IA :
« On passe d’un manager qui sait tout, un manager omnipotent qui se met en avant, vers un leader qui n’est pas centré sur lui-même, mais sur ses collaborateurs (…) Le bon management, aujourd’hui, ce serait un management porté vers le bien-être des collaborateurs et leur progression. »
Marc Ohana • docteur en sciences économiques, professeur de psychologie organisationnelle à KEDGE Business School Bordeaux et membre de la chaire OPTIMA
Les résultats de l’enquête Adelyce montrent que la donnée et l’IA sont progressivement identifiées comme des appuis possibles : 40 % des répondants les considèrent déjà comme des aides pour le manager. Leur appropriation reste toutefois fragile : seuls 15 % estiment que les managers disposent des compétences managériales et numériques suffisantes pour les exploiter pleinement.
Culture organisationnelle : quand la stratégie donne corps au management
Néanmoins, tous ces leviers ne peuvent produire leurs effets que s’ils s’inscrivent dans une culture organisationnelle cohérente. Le management ne dépend pas seulement des qualités individuelles des managers, il dépend aussi du cadre fixé par l’organisation, des marges de manœuvre accordées, de la clarté des rôles et du soutien apporté dans la durée.
Pour assurer la cohérence de cette action, la définition d’une stratégie RH dédiée apparait indispensable. L’enjeu n’est alors pas uniquement de définir des orientations, mais de s’assurer qu’elles se traduisent concrètement dans les pratiques et qu’elles produisent des effets mesurables.
Disposer de données fiables devient alors un préalable. Dans le cadre d’une démarche de pilotage, elles permettent de diagnostiquer la situation, quantifier les moyens déployés, mesurer les impacts et de prendre, si nécessaire, des mesures correctrices.
Ces données permettent aussi de répondre à l’enjeu de l’objectivité là où les dynamiques individuelles, les empilements d’impressions et interprétations sont susceptibles de masquer les dynamiques de fond.
Par la donnée, la stratégie vient ainsi donner corps à la culture organisationnelle visée. Dans ce cadre, sélectionné selon les bons critères, soutenu en continu par une formation et un outillage adéquat, le manager contribue pleinement à la création de valeur publique.
Source
Élu/DGS : construire la confiance, Etienne Desmet, éditions Territorial, novembre 2025
Le Brown-Out : quand le travail perd son sens, Etienne Desmet et Yohann Marcet, éditions Eyrolles, février 2026
Réinventer l’engagement au cœur des fonctions publiques, à paraître en novembre, éditions universitaires Blaise Pascal, collection « Profession cadre service public », Etienne Desmet et François Paquis
Publications de Marc Ohana, professeur de psychologie organisationnelle à KEDGE Business School
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