Adelyce
9 mars 2018
  • Finance
  • Revue de presse

Dépenses de fonctionnement : de nombreuses possibilités pour agir sur la masse salariale

Alors que les dépenses de personnel représentent 36 % des budgets de fonctionnement, leur maîtrise demeure l’enjeu numéro 1. Plusieurs leviers sont à envisager afin de réduire les dépenses.
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Notre commentaire

La gestion de la masse salariale est la problématique centrale des collectivités territoriales, les dépenses de personnels représentant en moyenne 36% des budgets de fonctionnement, leur maîtrise est devenue un enjeu fondamental. Selon la Banque Postale, en 2017, les dépenses de personnel des collectivités auraient progressé de 2 %. A côté de cela, l’Etat demande aux collectivités territoriales de limiter leurs dépenses, ces dernières doivent donc désormais identifier leurs marges de manœuvre et mettre en oeuvre de véritables politiques publiques.

 

Les moyens pour contraindre la masse salariale recouvrent différents procédés qui n’ont pas tous la même portée et ne sont pas tous reconductibles à l’ensemble des collectivités territoriales. En effet, les disparités retrouvées entre les diverses collectivités impliquent des leviers adaptés (non compensation de tous les départs à la retraite, lutter contre l’absentéisme, réaffecter des missions et pourvoir aux nouveaux besoins sans recruter, revisiter les cycles de travail, fusionner, internaliser, externaliser…) tant de leviers qui peuvent avoir leurs limites dans leurs exécutions. 

 

Il suffit de prendre l’exemple du choix d’internalisation ou d’externalisation pour voir la complexité et faire preuve de pragmatisme dans la décision finale à prendre. Externaliser fera souvent baisser le coût au départ. Mais le gain peut s’effacer en l’absence de suivi de ses prestataires. Inversement, réorganiser un service permettra d’optimiser le fonctionnement d’une régie mais le gage de réussite n’en est pas pour autant garanti. 

 

Les collectivités territoriales ne manquent pas de recourir à des dispositifs type gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) mais cette démarche globale pour appréhender la gestion des ressources humaines au sein d’une structure emporte des difficultés d’application du fait de sa vision d’ensemble. Elle requière à la fois du temps et du personnel et aboutit à des résultats qui tardent à faire preuve de leurs efficacités. En revanche, une gestion prévisionnelle restreinte et spécifique à certaines politiques publiques identifiées au sein d’une collectivité peut être envisagée plus légitimement tant est si bien qu’elle permettrait réellement, après identification du besoin et des potentiels de recourir à un recrutement pertinent dans un secteur donné. 

 

La gestion et le développement des ressources humaines fixe l’objectif de rechercher la meilleure adéquation possible entre les besoins du service et les ressources humaines, d’améliorer la qualité des prestations managériales vers le personnel. Finalement prolonger ce processus déjà engagé de mise en oeuvre des projets de service pour prévoir la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences en recourant à des formations d’intégration et de professionnalisation.

 

Les collectivités les plus réfractaires à s’engager sur la voie de la baisse de leurs dépenses de fonctionnement sont souvent celles qui, du fait de la prééminence durant les derniers années de marges sur leurs recettes de fonctionnement, n’ont pas nécessairement fait d’efforts sur les dépenses de fonctionnement et notamment sur la masse salariale. Faciliter l’approche financière au niveau des ressources humaines par l’adoption d’une approche prospective de la masse salariale peut être une solution. En effet c’est un moyen de procéder à une évaluation budgétaire de diverses hypothèses salariales à court, moyen et long terme selon les moyens considérés plus en amont. C’est aussi un moyen pour les collectivités territoriales, qui vont désormais se voir contrainte par la volonté de contractualisation de l’Etat, de s’inscrire dans une approche prospective qui appuiera ses décisions comme pour le recrutement.

 

La problématique de la gestion de la masse salariale de par l’ensemble des aspects qu’elle comprend doit être approchée en fonction des particularités de la collectivité concernée. Pour ce faire, un processus de changement qui établit un lien entre la politique RH et la stratégie de la structure doit être envisagé. Il convient alors d’établir une démarche centrée sur l’emploi et les compétences qui consiste à rechercher l’adéquation besoins/ressources et hommes/emplois en la spécifiant à des secteurs restreints et identifiés de la collectivité. L’objectif étant d’analyser les besoins et les ressources existantes, d'en mesurer les écarts et ainsi de prévoir les solutions pour réduire ces écarts. Les collectivités doivent donc se saisir de ces opportunités d’actions en s'investissant dans le pilotage de leur masse salariale et anticiper l’évolution de leur structure. Cependant, ce processus ne peut être viable que si les collectivités territoriales procèdent à l'évaluation des politiques publiques pour tirer les enseignements nécessaires, en anticipation des politiques publiques suivantes. Actualité oblige, l’attention doit être porté sur le programme dévoilée par le gouvernement « Action publique 2022 » qui envisage une adaptation du statut de la fonction publique, avec des départs volontaires et le recours aux contractuels notamment.