Vincent DERRIEN – Président
15 septembre 2017
  • RH
  • Chronique

Le pilotage de la masse salariale ? Une affaire de modélisation

Le pilotage de la masse salariale est une priorité pour les collectivités. Piloter ? C’est confronter la désormais nécessaire planification (annuelle ou pluriannuelle) de la dépense à la réalité de son exécution budgétaire. L’atterrissage budgétairePrédiction de la situation budgétaire en fin d’année civile, calculée sur la base des paies en cours d’année (voir Reprévu) sera d’autant plus aisé à contrôler que la prévision aura été définie dans une granularité mensuelle fine.
Seule la modélisation des caractéristiques complexes de la masse salariale publique permet cela.

La rémunération des ressources humaines des collectivités publiques repose sur un grand nombre de statuts différents. Ces statuts, très diversifiés, se composent d’éléments de rémunération spécifiques, eux-mêmes soumis à des facteurs d’évolutions distincts… Comment simplifier la complexité ?

Représentation graphique d’une partie (seulement) des relations entre les éléments et les drivers d’évolution des rémunérations des administrations publiques locales.

Représentation graphique d’une partie (seulement) des relations entre les éléments et les drivers d’évolution des rémunérations des administrations publiques locales. Source : Observatoire de l’Atelier salarial d’Adelyce – Août 2017

De la complexité de la masse salariale en collectivité publique

La rémunération d’un agent titulaire n’a rien de comparable, par exemple, à celle d’un animateur contractuel de CLSH en renfort d’été, ni celle d’un collaborateur en emploi aidé, ni même celle d’un vacataire. La nature des éléments de rémunération versés est pour chacun différente :

  • traitement indiciaire, nouvelle bonification indiciaire, supplément familial IFSE et CIA pour le premier,
  • traitement horaire de base pour une période déterminée pour le second,
  • traitement de base à temps complet pour le troisième
  • et tarif forfaitisé de vacation pour le dernier.

Sans compter que chacune de ces catégories d’agent est soumise à ses propres charges et assiettes de calcul.

Face à cette complexité, on peut modéliser trois niveaux structurant la masse salariale :

  • les profils de rémunération (l’inventivité des collectivités a amené Adelyce à en dénombrer 27 à ce jour),
  • les éléments de rémunération (voir les exemples ci-dessus),
  • les « drivers ».

Ce dernier niveau constitue l’un des facteurs le plus pertinent d’un pilotage efficace. Il s’agit, par exemple, de l’indice moyen, des ETP ou encore de la valeur du point de la population concernée.

 

Du confort de la modélisation pour tracer les tendances et les saisonnalités

La modélisation des données de la masse salariale d’une collectivité facilite la manipulation d’hypothèses de travail en prenant appui sur ces drivers, appliqués aux segments de populations concernées. Exemple ? La variation des ETP des agents d’un grade donné, au sein d’un service à une date et sur une durée identifiée, devient une donnée accessible et maîtrisable pour un gestionnaire. Même chose pour les heures supplémentaires ou la révision du régime indemnitaire.

En s’appuyant sur les trajectoires statistiques passées, l’ensemble de ces drivers dressent une prédiction en tendance et saisonnalité. Ce sera le cas, par exemple, pour les heures supplémentaires ou le versement d’éléments de rémunérations tels que le CIA ou une prime annuelle.

Jusqu’à la prédiction budgétaire pluriannuelle

Répétées annuellement en valeur et saisonnalité, les tendances d’évolution établissent ce que l’on nomme couramment la « prédiction au fil de l’eau », c’est à dire la base statistique du travail de préparation budgétaire. Ce fil de l’eau modélisé peut être complété :

  • des éléments connus des évolutions réglementaires à venir, comme le PPCR,
  • de la correction d’anomalies venant fausser les statistiques (par exemple, des rappels de rémunération importants ou des versements d’éléments exceptionnels non pérennes).

Dessiner avec précision la ligne d’horizon d’une prévision pluriannuelle est ainsi d’autant plus facile que les hypothèses de travail embarquent les tendances d’évolution et les paramètres de saisonnalité, tout en corrigeant les anomalies conjoncturelles.

Pointer les causes des dérives entre prévision et exécution budgétaire

Mesurer et constater les écarts entre la prévision et l’exécution budgétaire repose sur l’exploitation mensuelle des salaires versés. Les écarts comptables sont traduits, par le jeu de la modélisation, en écarts par rapport aux valeurs attendues de drivers. Il ne s’agit plus d’analyser la variation en euros de la prévision du mois ou de l’année mais d’identifier les drivers s’écartant des hypothèses initiales. Les moyens techniques faisant le reste, le modèle automatise la mise en valeur des écarts et pointe chaque dérive : nombre d’heures supplémentaires payées, effectifs d’emplois aidés, GVT indiciaire plus faible que prévu, ETP de remplacements imprévus ou ETP d’encadrement des animations périscolaires excédentaires.

Piloter sa masse salariale, c’est ajuster mensuellement ses hypothèses

La matière analysée étant par nature vivante et dynamique, l’intervention du gestionnaire permet, mois par mois, de réajuster les hypothèses pour tenir compte d’un départ en retraite décalé, d’un évènement festif improvisé ou d’une réorganisation de services. Ramener la trajectoire budgétaire sur la ligne d’horizon convoitée requiert la recherche d’ajustements mensuels en émettant ou corrigeant ses hypothèses sur les drivers de la masse salariale : ETP, effectif, indice, dates d’application, nombre d’heures, éléments par nature.

La modélisation fournit là encore une précieuse assistance aux pilotes de la masse salariale en calculant automatiquement, et surtout très précisément, le reprévu et la dérive en fin d’exercice.