La mise en place du RIFSEEP : une opportunité managériale ratée ?

Mise en place du RIFSEEP opportunité managériale ratée

Retrouvez l’intégralité de l’étude « Leviers managériaux et budgétaires : une combinaison possible »

En 2017

Le Centre de gestion d’Ille-et-Vilaine (35) édicte un guide managérial complet (CDG 35 – RIFSEEP : Outil de management – 2017) et précise les pièges à éviter :

« – Le RIFSEEP ne doit pas faire l’objet d’une transposition réglementaire sans réflexion managériale, c’est l’occasion de tout remettre à plat

– Ne pas monter « une usine à gaz » : pour que le régime indemnitaire soit efficace, il faut qu’il soit accessible »

Aujourd’hui

Fort de quelques années de mise en pratique, nous pouvons en conclure que ces pièges se sont refermés sur bon nombre de collectivités (transposition salariale pure, pas ou peu d’association des agents au processus qui leur parait lourd, etc).

ATOUTS FREINS
Bénéfique à l’ensemble des parties : collectivité et agents
Enjeu politique très fort
Valorisation des agents : facteur de motivation
Pas (ou peu) d’association des agents au processus : faible appropriation
Poids très important : jusqu’à 30% de la rémunération brute des agents
Vision négative du volet facultatif : « coûteux »

Le RIFSEEP, comme l’ancien modèle de régime indemnitaire de la fonction publique territoriale, peut représenter

jusqu’à 30% de la rémunération brute des agents et jusqu’à 19%, en moyenne, pour les titulaires.

Le volet obligatoire

En 2018, 70% des collectivités Adelyce avaient adopté la partie obligatoire du dispositif : l’IFSE.

Sous l’angle du management, le principe de l’IFSE n’est pas contesté mais son application, elle, fait débat.

L’idée première de ce dispositif consiste à harmoniser les régimes indemnitaires entre agents d’une même collectivité. Il s’agit aussi d’utiliser un modèle commun pour faciliter la mobilité inter-collectivités.
Ce chantier, bien qu’énorme, promettait d’importantes marges de manœuvre pour les collectivités. Seulement, les manageurs ne s’en sont pas emparés comme il aurait fallu.

Sa mise en place, fortement alourdie et bouleversée par des enjeux politiques forts, a perdu de sa vigueur et de sa pertinence.

La volonté initiale d’harmoniser des situations similaires d’agents, en valorisant des corps de métiers particuliers ou fortement sollicités, a été en grande partie abandonnée. A quel profit ? Celui de l’harmonisation purement salariale par le haut ou bien d’une transposition de l’ancien modèle dans une nouvelle « coquille », sans changement de fond. 
Un choix visible dans les libellés des rubriques de paie relatives à l’IFSE qui comprennent encore les mentions des anciennes primes : « IFSE – IAT », « IFSE – IEM », « IFSE – IFTS », « IFSE – prime de rendement » etc.

Problème d’acculturation au management ?
Problème de courage politique ?

Difficile de répondre à ces questions par « non ».
Certaines collectivités se sont bien emparées du dispositif pour manager les équipes.
Seulement, dans la majorité des cas, les agents n’ont pas (ou très peu) été sollicités ou impliqués dans le processus décisionnel entourant l’IFSE. Il était pourtant facile pour les collectivités de les intégrer, sans ajouter de lourdeur aux procédures ou perturber leur organisation.

Faute de participation, il est difficile pour eux de comprendre comment est élaboré le régime indemnitaire qu’ils perçoivent par rapport à leur travail quotidien. Résultat, on constate une perte de « sens » de ce régime pour les agents, qui peut altérer leur motivation.

Le volet « facultatif »

Le CIA, devenu obligatoire aujourd’hui (souvent représenté par un faible montant), est le grand oublié des manageurs puisqu’il n’a pas réellement servi de levier managérial.

Le CIA était appliqué dans environ 30% des cas seulement par les collectivités Adelyce en 2018.

Ce volet du dispositif correspond à une prime annuelle ou biannuelle venant valoriser l’engagement professionnel, l’investissement de certains agents ou groupes d’agents. Mais il n’est pas toujours mis en place aux fins définies.

Le nouvel intitulé de la « prime de fin d’année » ?

Le CIA a tout de suite été perçu comme une dépense supplémentaire sans avantage pour les collectivités, qui l’ont substitué à la prime de fin d’année.
Du côté des syndicats, il a d’abord été mal vu par peur de voir apparaître une prime « à la tête du client ». Rendu obligatoire depuis, il est au contraire plus largement réclamé. 

Avec le CIA, l’objectif est de replacer l’agent au centre de l’action publique en valorisant des groupes d’agents très sollicités, exposés ou encore des agents avec d’importantes responsabilités.
La « manière de servir », chère au secteur public, a enfin trouvé une récompense adaptée mais qui n’est pas véritablement exploitée.

Aujourd’hui, le CIA est surtout utilisé à des fins « politiques ». La délibération de l’allocation d’un montant permet de calmer la tension syndicale tout en entrant dans le cadre légal. Ni les manageurs, ni les agents n’en sortent alors gagnants.

Dans un contexte où les agents de la fonction publique territoriale, notamment les fonctionnaires, sont en manque de reconnaissance, il peut être l’outil idéal.

Là encore, nous estimons que la solution réside au cœur du facteur d’inquiétude : les agents. Les associer à l’élaboration des critères d’évaluation et de versement permet l’apaisement et la transparence. C’est alors la garantie d’une motivation accrue liée à l’idée de participer à un projet de fond, un projet global dans lequel l’agent est acteur.

C’est ce que les auteurs du management appellent la posture « prospective » : donner un horizon commun à atteindre en faisant participer chacun à l’élaboration de mesures.

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