Jordan Nesson, CNEH : Comment réaliser un bon tableau de bord RH ?

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Jordan Nesson, CNEH : Comment réaliser un bon tableau de bord RH ?

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Étape incontournable au sein d’une efficace stratégie de pilotage de la masse salariale, le tableau de bord est un outil RH qui doit se soigner. Jordan Nesson, responsable du Contrôle de Gestion Sociale et du pilotage budgétaire RH au CHU de Clermont-Ferrand et formateur au CNEH, dévoile à Adelyce ses précieux conseils.

La fiabilité des données, un enjeu central

Pour Jordan Nesson, la fiabilité d’un tableau de bord repose sur des données incontestables, extraites avec rigueur et maîtrisées techniquement. Sans fiabilité, il n’y a ni crédibilité ni confiance, et l’analyse perd tout son intérêt.

Contrôle des données et responsabilisation

Dans un grand établissement (plus de 6 500 personnels non médicaux), des contrôles réguliers des données sont essentiels (affectations, remplacements, etc.). La fiabilité des informations repose sur la responsabilité collective : services RH, cadres et cadres supérieurs de pôles doivent contribuer à la qualité des données. Des procédures formelles (ex. : formulaires d’affectation) garantissent la traçabilité.

Un équilibre à trouver entre simplicité, rapidité et fiabilité

Un tableau de bord doit être lisible, visuel et adapté à son public. Pour assurer sa bonne compréhension, il est essentiel de prévoir aussi des commentaires et définitions des indicateurs. L’automatisation est un facteur clé important. Elle permet de gagner du temps, plus utile lorsque consacré à l’analyse. La diffusion régulière (mensuelle et/ou trimestrielle) favorise les retours du terrain et améliore progressivement la qualité des données. Fiabilité et diffusion ne s’opposent pas. Au contraire, plus on diffuse, plus on corrige et plus on étaye les analyses. L’objectif n’est pas le 100 %, mais la réduction maximale des erreurs grâce à l’implication de
tous.

Suivre efficacement la masse salariale : les points clés

La base d’un bon pilotage repose sur un EPRD précis, idéalement détaillé par unité fonctionnelle et par mois. Il permet ensuite de comparer le réalisé, non seulement à l’année précédente mais surtout au prévisionnel, afin d’identifier les écarts, les dérives ou les atteintes d’objectifs.

Parmi les indicateurs clés :

• Les éléments variables de paie (EVP) : notamment la variation de primes et les heures supplémentaires, en volume et en coût
• Le budget
• Les effectifs
• L’absentéisme, mis en lien avec les remplacements
• Le turn-over et la mobilité interne, qui renseignent sur la dynamique RH
• Le suivi nominatif selon les besoins, notamment en lien avec les maquettes organisationnelles

Le choix des indicateurs dépend fortement du public destinataire et des enjeux propres à chaque service.

Combien d’indicateurs ?

Il est conseillé de limiter à 5 indicateurs maximum pour ne pas surcharger la lecture du tableau de bord et éviter les redondances. Il est préférable de privilégier la complémentarité des indicateurs, en mettant en avant visuellement les plus stratégiques.

Quel choix des indicateurs ?

Le choix des indicateurs les plus judicieux se fait en fonction :

• Du type de tableau de bord (effectifs, absentéisme, masse salariale…)
• Du public ciblé (cadre, direction, service RH…)
• De la problématique abordée (ex. : absentéisme court comme signal d’alerte sur une désorganisation)

Certains indicateurs se complètent : par exemple, le taux de mobilité interne affine la lecture du turnover ; le taux de postes vacants éclaire sur les déséquilibres avec les maquettes organisationnelles.

L’objectif est toujours de refléter au mieux la réalité du terrain, en adaptant les indicateurs à leur contexte et leur utilité.

Quelle fréquence ?

Un rythme mensuel est jugé optimal, en cohérence avec le cycle de paie et les besoins réguliers d’ajustement. Certaines situations spécifiques (ex. : COVID) peuvent nécessiter une fréquence plus fine, tandis que certains indicateurs comme la pyramide des âges se prêtent davantage à un suivi trimestriel ou annuel. Attention au timing car, en pratique, un tableau de bord arrivé trop tard n’est souvent pas lu : il devient inutile, ne permet pas d’anticiper les dérives ni de soutenir efficacement la prise de décision.

Comment tenir la cadence ?

• En s’appuyant sur des outils fiables : un extracteur automatique de données sans retraitement manuel est indispensable pour éviter les erreurs.
• Grâce à une organisation structurée avec des routines mensuelles, une automatisation maximale, et un contrôle systématique des mises à jour.
• En développant appétence technique et anticipation : compétences informatiques, documentation claire des outils, et modes dégradés prévus en cas de problème technique.

Une co-construction essentielle

Impliquer les utilisateurs dès le départ permet de :

• Mieux cerner leurs besoins, tout en clarifiant les limites techniques d’extraction des données,
• Personnaliser les indicateurs, les rendre plus lisibles et utiles,
• Gagner du temps, en évitant les retours correctifs post-diffusion.

Implication des acteurs

L’implication dépend de la demande, mais l’ancrage terrain est toujours indispensable. Il peut venir d’une demande directe ou d’un travail collaboratif régulier. L’enjeu est aussi de rapprocher le contrôle de gestion du terrain, pour casser l’image d’un service éloigné des réalités opérationnelles.

L’exemple du CHU de Clermont-Ferrand

Au sein du CHU de Clermont-Ferrand, le contrôle de gestion sociale a déployé un tableau de bord interactif RH, diffusé progressivement avec :

• D’abord une présentation au CODIR, puis aux cadres supérieurs, puis aux cadres de santé,
• Des données actualisées chaque mois, comparées à la prévision EPRD (en effectifs et en masse salariale), à l’année précédente et à la moyenne du CHU (pour des indicateurs tels que l’absentéisme et le turn-over)
• Un suivi budgétaire présenté mensuellement aux Affaires financières.

Chaque cadre reçoit une synthèse personnalisée (effectifs, masse salariale vs EPRD, âge, ancienneté, etc.), en lien direct avec les objectifs fixés dans l’EPRD. Ce projet a renforcé l’appropriation des indicateurs sociaux et diffusé une réelle culture commune autour du pilotage RH.

Les tableaux de bord RH, un levier stratégique majeur

Dans un établissement public de santé, la masse salariale représente souvent plus de 50 %, voire 75 % des dépenses. Les tableaux de bord RH sont donc centraux pour le pilotage budgétaire, mais aussi pour évaluer le climat social et adapter les actions aux alertes transmises par les indicateurs. Pour en faire un outil stratégique complet, il est
essentiel de croiser les données RH avec l’activité réelle (ex. : taux d’occupation, charge de travail). Cette articulation RH/activité permet de justifier des renforts en personnel ou des ajustements, en cohérence avec les besoins.

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