Ces articles pourraient vous intéresser
12 mars 2026 | Fonction publique hospitalière - Article à la une
Fonction publique hospitalière : mesures règlementaires pour la préparation du Titre 1 de l’EPRD 2026
En 2026, la Fonction Publique Hospitalière va rencontrer plusieurs évolutions règlementaires importantes à anticiper pour les établissements de santé.
18 février 2026 | Etudes Exclusives Adelyce
Police municipale : Coûts, rémunérations, ISFE, réforme
Dans cette grande étude compilant les données uniques de l’OFGL et de l’Observatoire Adelyce, le dépenses de la police municipale et ses défis RH sont passés au crible.
9 février 2026 | Etudes Exclusives Adelyce - Article à la une
Évaluer les politiques publiques : un levier stratégique encore sous-exploité dans les collectivités
L'évaluation des politiques publiques s'impose aujourd'hui comme un outil indispensable pour le pilotage, la performance et la transparence des collectivités.
6 février 2026 | Etudes Exclusives Adelyce
Adelyce et la Chaire OPTIMA : un partenariat stratégique pour accompagner la transformation du service public
Pour accompagner les collectivités dans leur transformation, à travers la donnée et la recherche, Adelyce et la Chaire Optima concluent un partenariat stratégique.
L’engagement des agents, une clé de la performance publique
L’engagement des agents, une clé de la performance publique
Mis à jour le
Confrontées aux exigences de performance et aux tensions sur leurs effectifs, les employeurs territoriaux sont amenés à repenser leurs modèles historiques de gestion. Au cœur de cette nécessaire transformation : l’agent public. Si son engagement constitue un levier décisif, il ne peut délivrer sa pleine efficience que dans le cadre d’une organisation consciente de son importance et qui a fait le choix de le mettre au cœur de sa stratégie.
Comment faire de l’engagement un véritable moteur de la performance publique ? Définition, méthodes et outils : décryptage des enjeux managériaux.
Management : construire l’engagement individuel et collectif
Engagement des agents : atout stratégique pour le succès des politiques publiques
Plus que jamais, dans un contexte de fortes contraintes sur les moyens et les ressources, le facteur humain s’impose comme un levier de la performance publique. C’est précisément cet enjeu qu’a exploré Adelyce dans l’épisode 4 de sa série Live « se réinventer », en donnant la parole à deux intervenants :
Au fil de leurs parcours professionnels respectifs, tous deux ont établi un lien direct entre engagement des agents et efficacité des services. Ils décrivent des attitudes et effets observables au niveau individuel et organisationnel.
Nicolas Lonvin, qui a piloté la transformation du modèle managérial de sa structure, partage :
« Plus une équipe est autonome, engagée, force de proposition, plus elle est capable de gérer l’inattendu. Elle va analyser la situation, établir un diagnostic, définir une solution, un plan d’action, et va le mettre en œuvre tout en continuant à produire le service ».
Une efficacité qu’Olivier Maigret associe à une appropriation, par l’agent, du projet collectif et de son but : « Les membres d’une équipe engagée sont passionnés par la finalité du projet qu’ils poursuivent, ils sont prêts à chambouler les façons de faire pour l’améliorer. »
Pour lui, cinq niveaux d’engagements peuvent être observés :
5 niveaux d’engagement – Olivier Maigret, ESENCIA.
Selon ces définitions, l’engagement se traduit par des comportements observables pour le manager attentif. « Les agents montrent de l’autonomie et perfectionnent les pratiques. Ils font évoluer les choses, se projettent aisément dans leurs avancées et sont dans une forme de proposition. Ils ont cette capacité à gérer l’inattendu, l’incertain ou potentiellement la crise », remarque Nicolas Lonvin.
Des comportements individuels qui, à l’échelle de l’organisation, aident à répondre aux enjeux de la fonction publique territoriale tels que l’attractivité et la fidélisation :
Depuis 2023, nous avons beaucoup moins de turn-over et de départs. Et à chaque fois que nous avons eu à recruter, nous avons réussi à trouver des collègues motivés pour intégrer le Centre de gestion. L’ensemble de ces éléments concourent au quotidien à nous donner une identité employeur louable.
Nicolas Lonvin
DGS du Centre de Gestion du Finistère
Perfectionnement des pratiques, gestion de l’inattendu ou encore fidélité à l’organisation sont autant de comportements, directement issus de l’engagement des agents, qui ont un effet positif sur l’organisation et le service public.
Comment les inscrire dans cette dynamique gagnant-gagnant pour employés et employeurs ?
Les clés de l’engagement
Face à des reconnaissances financières plus limitées que dans le secteur privé – on pense notamment à la difficile mise en œuvre du CIA (complément indemnitaire annuel) – Nicolas Lonvin et Olivier Maigret avancent le sens, le collectif et le développement individuel comme leviers de l’engagement.
Sur les bénéfices de l’engagement pour l’agent, Olivier Maigret insiste tout particulièrement sur la dimension personnelle :
Le temps de travail est prépondérant dans la semaine, on peut en tirer un bénéfice personnel. Quand je travaille dans une équipe où il y a une belle dynamique collective, j’apprends des choses, j’apprends des autres, je grandis, je me confronte aux autres dans un climat bienveillant. Je peux exposer honnêtement mes difficultés, on vient m’aider, et je peux moi-même à mon tour aider quelqu’un en difficulté. Il y a donc un gain de développement personnel, de fierté, de conditions de vie. Cela finit par orienter la vie personnelle au-delà du travail.
Olivier Maigret
Consultant et Coach en transformation organisationnelle et managériale
Un constat partagé par Nicolas Lonvin, qui souligne ici la spécificité du service public : « Les fonctionnaires, aujourd’hui, sont animés par le sens du service public, par l’intérêt général. Nos missions font sens, nous contribuons à une activité de service public. Et n’omettons pas le collectif, nous ne faisons jamais rien seuls. C’est cette équipe et ce qu’il y a autour, qui permet justement de rendre ce service ».
L’engagement né ainsi de l’interaction entre l’individu et son organisation. Or, il s’agit également de bien prendre en compte que l’agent est aussi influencé par des facteurs qui lui sont propres, et parfois inconnus de l’organisation.
Ce n’est pas forcément facile d’être engagé au quotidien. Nous pouvons connaître des évènements personnels difficiles. Se dire que ça n’aura aucune incidence sur notre manière de travailler est totalement faux. Gardons à l’esprit que, en face de nous, nous n’avons pas que des agents, des fiches de poste, des missions exercées et un résultat. Il y a aussi tout un contexte et un humain. La qualité de vie au travail et les conditions de travail, c’est vraiment tout cet environnement qui concourt à ce que l’on assure dans la durée l’engagement des agents.
Nicolas Lonvin
DGS du Centre de Gestion du Finistère
Ainsi, au niveau individuel, la construction de l’engagement intègre un nombre important de variables. Charge donc à l’organisation de bâtir un cadre tenant compte de cette complexité. Alors, par où commencer ?
Construire l’engagement : progressivité et ancrage quotidien
Pour Nicolas Lonvin et Olivier Maigret, la construction du cadre favorable se joue prioritairement au niveau de l’équipe. Ils préconisent une démarche progressive, initialement axée sur la résolution collective des difficultés quotidiennes, avant de se porter sur des sujets plus stratégiques. Un processus mis en place par Nicolas Lonvin :
« Pour débuter, la première chose que je fais avec mes collaborateurs, c’est travailler sur les irritants pour leur montrer qu’ils sont capables de trouver des solutions et de lever les problèmes par eux-mêmes ».
Une approche cohérente avec les pratiques mises en œuvre par Olivier Maigret lors de ses interventions :
« Il faut commencer par un brainstorming sur ce qui empêche les équipes, l’organisation de mieux fonctionner. Il faut prioriser, créer des groupes de travail, de réflexion, … Et une fois que l’on a donné envie aux collaborateurs de participer, on peut viser un but plus stratégique. »
Une progressivité que l’on retrouve dans les stades de développement des équipes schématisés par le consultant en transformation organisationnelle et managériale.
4 dynamiques collectives – Olivier Maigret, ESENCIA.
Ici, le manager de proximité apparait clairement comme un acteur essentiel du changement. Portant la vision collective, il doit adopter graduellement une posture d’animateur du collectif. Un point également souligné par Nicolas Lonvin dans son retour d’expérience : « pour conduire les changements organisationnels intervenus au CDG, nous nous sommes beaucoup appuyés sur les managers. »
SÉRIE LIVE
Se réinventer
Dans un contexte de tensions entre moyens et demandes, l’engagement des agents publics est plus que jamais stratégique.
Mais il ne se décrète pas : il se construit dans l’organisation du travail, les pratiques managériales et le sens donné à l’action.
Le rôle décisif du manager de proximité
Au contact direct des équipes, les managers de proximité sont déjà garants de l’équilibre entre les contraintes et les motivations perçues par les agents sur leur poste. Une position difficile entre attentes de la direction, exigences opérationnelles, et aspirations des agents.
« On demande beaucoup aux managers aujourd’hui avec des exigences qui viennent à la fois de leur hiérarchie et des collaborateurs. C’est un métier qui devient vraiment spécifique, de grande expertise, et central pour les collectivités. » explique Nicolas Lonvin.
Des responsabilités qui grandissent avec la maturité des équipes, et auxquelles les managers ne sont pas forcément préparés.
Nicolas Lonvin partage, durant le Live, quelques outils d’accompagnement déployés dans le cadre de la nouvelle organisation de son CDG :
Des dispositifs qui doivent être adaptés au niveau de maturité des organisations et aux contextes spécifiques comme l’indique Olivier Maigret :
Tous les outils ne sont pas toujours bien adaptés aux différentes réalités de terrain. Ce n’est pas en bombardant les managers d’outils que l’on améliore la qualité de vie au travail, c’est en les aidant à adopter la bonne posture, celle qui favorisera le bon accomplissement de leurs missions.
Olivier Maigret
Consultant et Coach en transformation organisationnelle et managériale
Au-delà des individus, l’organisation doit donc porter une attention particulière au développement de ses managers. Ils sont ceux qui traduisent, sur le terrain, la volonté stratégique de l’organisation, mais encore faut-il que le message soit clair et que les outils mis à leur disposition soient efficaces.
Engager les agents et managers, une démarche à piloter
Pour que managers et équipes « osent » participer, les intervenants du Live soulignent l’importance de la clarté du cadre stratégique et de la vigilance du pilote pour son respect. Un cadre stratégique qui « permet de sécuriser le collectif et de toujours redonner du sens », selon Nicolas Lonvin.
Une vigilance qui porte, pour le DGS, sur la cohérence et l’exemplarité « Il n’y a rien de pire qu’une dissonance entre un message global de stratégie et des décisions du quotidien qui soient déconnectées. Lorsque l’on reste bien aligné, les équipes sont engagées et inventives. À l’inverse, si l’on se désaligne, on crée de l’instabilité avec des agents qui vont douter sur les actions à entreprendre. »
Un pilotage qui ne peut se limiter au contrôle de la mise en œuvre mais doit nécessairement inclure la mesure de l’impact.
Mesurer l’engagement
La mesure d’impact est inhérente à toute démarche de pilotage. Elle nécessite le regroupement et la mise en place de données susceptibles d’objectiver l’adoption des pratiques, leurs perceptions par les agents, l’impact sur leurs comportements et leurs effets sur le service public délivré.
Les pistes sont ici nombreuses :
Les enquêtes de satisfaction ont été utilisées par Nicolas Lonvin pour mesurer l’évolution du climat social suite à la mise en place de la nouvelle organisation au sein de CDG 29. Elles permettent de mesurer la perception par les agents de leur environnement de travail :
« Nous avons réalisé un baromètre social qui a obtenu 90 % de participation. Une note de satisfaction globale de 7,6 sur 10 a été donnée sur la qualité de vie au travail (QVT)».
Les entretiens individuels annuels, « instant managérial » obligatoire, fournissent des témoignages sur l’ensemble des agents. En théorie, une mine d’informations sur la perception des agents de leur environnement de travail ou encore sur leur capacité à être force de proposition. Cependant, leur contenu reste difficile à agréger et synthétiser. Nicolas Lonvin travaille justement à mobiliser ce moment avec certains de ses adhérents « pour poser un certain nombre de questions autour de l’ambiance sociale. Une prise de pouls sur l’aspect managérial de l’établissement ».
De son côté Olivier Maigret, attire l’attention sur la mesure de l’impact de l’engagement sur le service public. Il s’agit alors bien sûr de mesurer l’effet final de la transformation mais aussi de permettre aux équipes de mesurer leurs propres gains d’efficacité « de façon à rendre les collaborateurs fiers de leurs avancées. Qu’ils sachent quelle a été leur contribution à la politique publique et que grâce à eux elle s’est améliorée ».
Une proposition qui fait le lien avec les épisodes 3 et 5 de la série Live « se réinventer » d’Adelyce, qui souligne la complémentarité des sujets et les bénéfices réciproques entre management RH et évaluation des politiques publiques.
Enfin, dernière source de données permettant de mesurer : les indicateurs RH. Ils traduisent concrètement les comportements des agents qui sont ici mobilisés tels que le turn-over évoqué en début d’étude par Nicolas Lonvin. La Base de données sociales (BDS) avec ses indicateurs normés et son historique désormais profond permet d’extraire des indicateurs d’un grand intérêt.
Atelier social
LA solution complète pour co-construire
et donner vie à votre pilotage social.
Base de données sociales, RSU et bien au-delà !
Faire de l’engagement un véritable moteur de la performance publique
Au terme de l’épisode 4 de la série Live « se réinventer », Nicolas Lonvin et Olivier Maigret ont éclairé à la fois les raisons de s’intéresser à l’engagement et les conditions de son développement. Tous deux convergent : l’engagement contribue directement à la performance publique. Ses comportements sont clairement observables : attention portée au travail, capacité à gérer l’inattendu ou encore expression de propositions d’amélioration.
Si l’engagement s’amorce au niveau individuel, il ne peut se déployer que dans une équipe et une organisation favorables. Construire ce cadre ne relève pas du seul « bon sens » mais d’une démarche stratégique concrète. Elle implique toute la chaîne hiérarchique. Au cœur de celle-ci, le manager de proximité y occupe une place centrale. Véritable animateur du collectif, il est un levier décisif de la transformation. Sa sélection, sa formation et son accompagnement sont des facteurs clés de succès d’une transformation organisationnelle capable de conjuguer accomplissement pour les agents et performance pour les employeurs publics.